Дім - це нове підприємство

Сильна бізнес-культура стане ще більш важливою у світі розподіленої робочої сили після пандемії

Частина II

Культура є джерелом життя кожного бізнесу.

Сильна, яскрава культура важливіша за чудовий продукт; більш цінним, ніж високоефективна команда продажів; більш необхідні, ніж ідеальна відповідність ринку. Культура справді їсть стратегію на сніданок.

Чому це?

Це тому, що компанії з сильною культурою – культурою взаємної довіри, прозорості, підзвітності, співпраці, власності та непохитної відданості добре зрозумілим спільним цілям – можуть швидко адаптуватися, щоб подолати навіть найскладніші виклики.

Компанії з сильною культурою можуть залишатися зосередженими на місії та мінімізувати негативні наслідки конкурентного вітру чи економічного спаду. Компанії зі слабкою культурою ведуть потужну боротьбу перед лицем труднощів і мають набагато більше шансів на те, щоб махнути рукою чи просто зазнати краху.

Навіть у найкращі часи створення та підтримка сильної культури є важкою працею, і це навряд чи найкращі часи. Непередбачувана та здебільшого незапланована пандемія Covid-19 повністю змінює бізнес і бізнес-культуру.

Найбільш руйнівною зміною, пов’язаною з пандемією, є те, що мільйони працівників як великих, так і малих компаній тепер працюють з дому.

Модель розподіленої робочої сили, швидше за все, є «новою нормою», і вона має величезні наслідки як для окремих працівників, так і для управлінських команд і для корпоративної культури. Google щойно оголосив, що їхні співробітники працюватимуть з дому до кінця року, і я думаю, що віддалена робота стане набагато більш поширеною та прийнятною в майбутньому.

На мій погляд, переможцями в цьому зміненому середовищі будуть ті компанії, які матимуть волю та вміння, інновації та креативність, щоб створювати або відтворювати здорову культуру в середовищі розподіленої робочої сили та переконатися, що підтримка культурної сили є високим пріоритетом.

Які ключові елементи успіху?

Можливо, ми можемо повчитися у компаній, які з самого початку обрали повністю розподілену робочу силу. Однією з таких компаній є GitLab, лідер у сфері інструментів для співпраці для devops. У компанії завжди була 100% віддалена робоча сила – немає штаб-квартири компанії. Це відображено у його функціональній організаційній структурі – у них є особа з титулом «голова віддаленого відділу», яка відповідає за перетин культури, процесів, прозорості, співпраці, ефективності, інклюзивності, адаптації, найму, брендингу роботодавця та комунікації. .

Щоб масштабувати цю культуру розподіленої компанії, GitLab розробив комплексний посібник для співробітників, щоб усі мали чіткий набір вказівок щодо того, як компанія працюватиме в розподіленому середовищі.

Для переважної більшості компаній, які не є «першими віддаленими», як GitLab, успіх вимагатиме поєднання того, що працювало в минулому, а також впровадження нових інструментів і технологій, які дозволять розподіленим співробітникам і командам бути як ефективні, зв’язані, мотивовані та продуктивні, якими вони були в традиційних бізнес-середовищах.

По-перше, комунікації. По-друге, комунікації. По-третє, комунікації.

Я потроюю це питання, тому що яким би старанним і відданим не був працівник, постійна робота сама вдома може викликати відчуття ізоляції та відсутності зв’язку з бізнесом. Усі повідомлення мають бути актуальними, мотивуючими та цікавими.

У Black Duck Software у нас був віце-президент з культури, завданням якого було нагляд за внутрішніми комунікаціями. Тім Кенні мав дивовижну здатність робити наші внутрішні комунікації веселими та незабутніми. Він мав справжнє відчуття сценічної майстерності. Після кожної зустрічі моральний дух компанії підвищувався.

Оскільки компанії переходять до більш розподіленої робочої сили, компаніям необхідно визнати проблему відключення з самого початку, створюючи та реалізовуючи плани частішого спілкування зі співробітниками, а також більше можливостей для працівників

спілкуватися та взаємодіяти з однолітками та менеджерами. Отримання та обмін відгуками співробітників про комунікаційні ініціативи дозволить компаніям краще вимірювати ефективність і вносити відповідні зміни.

На початку цієї статті я перерахував атрибути сильних культур — взаємну довіру, цілеспрямованість, прозорість, підзвітність, співпрацю, відповідальність і непохитну відданість добре зрозумілим спільним цілям.

Я вважаю, що ці якості, з наголосом на частому, чіткому, чесному спілкуванні, можуть бути ознаками компанії з розподіленою робочою силою. Справа не в тому, де ти працюєш. Йдеться про те, як ви ставитеся до роботи, яку виконуєте, як цінують вас і вашу роботу.

У Black Duck на початку кожного року ми ставили чотири або п’ять ключових цілей для бізнесу (дохід, прибутковість, залучення нових клієнтів, терміни доставки продукції...), які ми оголошували на зустрічі для всіх.

Ці цілі були надруковані на шматку пластику розміром з кредитну картку та роздані кожному працівнику. Вони могли поміститися в гаманець або бути прикріплені до робочого столу. Виходячи з досягнення цих цілей, були розраховані бонуси за підсумками року. Вони ніколи не змінювалися. Ми ніколи не рухали стійки воріт.

Під час загальних зустрічей наприкінці кожного кварталу я детально звітував про прогрес, якого ми досягали – або не досягали – щодо кожної цілі. Хоча Black Duck була приватною компанією, ми також поділилися всіма фінансовими даними з усією компанією, і кожен працівник мав опціони на акції.

Ця відкритість, підзвітність, часте спілкування та прозорість створили довіру. Ця довіра загострила увагу та розширила співпрацю.

Це не була магія.

Завдяки продуманому плануванню, вмілому виконанню та чудовій комунікації сильну культуру можна створити або відтворити в розподіленому робочому середовищі.